Kontrolle versus Vertrauen

Eine Vielzahl der derzeitig Beschäftigten in Deutschland ist damit sozialisiert worden: mit der Kontrolle. In der Schule waren es die Lehrkräfte, die Hausaufgaben kontrollierten und während der Klassenarbeiten über die Schulter schauten. Später kontrollierten Vorgesetzte die eigenen Leistungen. Aufgaben zu erfüllen und die Ergebnisse der/dem Chef*in zu zeigen, um final eine Zustimmung zu erhalten, war und ist für die allermeisten ganz normal.

Auch heute sehen viele Führungskräfte ihre Aufgabe primär darin, Ziele zu definieren, Aufgaben zu verteilen und die Mitarbeitenden bei der Erfüllung zu begleiten und zu kontrollieren. Die Kontrolle dient zum einen dazu, Fehler rechtzeitig anzusprechen, zum anderen, um zu loben und zu motivieren. Kontrolle wird als zeitintensive, aber notwendige Führungspflicht gesehen. In der Pandemie wurde mitunter ein anderes Motiv sichtbar, hinter dem eher das Überwachen der tatsächlichen Arbeitsleistung steckte. Kontrolle hatte hier mehr mit mangelndem Vertrauen zu tun, nach dem Motto „Ist die Katze aus dem Haus, tanzen die Mäuse auf dem Tisch".

Ein kleines Gedankenexperiment für Sie, liebe Leser*innen: Welche Eigenschaften und Fähigkeiten wünschen Sie sich von Ihren Mitarbeitenden? Schreiben Sie einfach drauflos.

Die Top 10 sind nach meinen Erfahrungen: teamfähig, leistungsorientiert, innovativ, eigenverantwortlich, entscheidungsfreudig, kreativ, selbstständig, lernfähig, reflektiert, offen.

Inwieweit fördern Führungskräfte diese und vermutlich auch andere erwünschte Kompetenzen, wenn sie mit Kontrolle führen?

Nach wie vor gibt es nicht den einen richtigen Führungsstil; zu unterschiedlich sind Organisationen, Menschen und Situationen. Vertrauen ist jedoch eine Grundhaltung, um aktuelle Herausforderungen und den Wandel in unserer Arbeitswelt zu meistern.

Märkte, Kundenbedürfnisse sowie Technologien verändern sich rasant und die Informationsdichte nimmt weiter zu. Strategische Planung stößt an ihre Grenzen, weil selbst naheliegende Zeitspannen nicht klar vorhersagbar sind. Eine einzelne Person im Team hat nicht alle erforderlichen Kompetenzen und kann nicht alles im Blick behalten und auch steuern. Um sich in der Komplexität sicher zu bewegen und gute Antworten auf die Vielzahl der Fragen zu entwickeln, braucht es viele kreative und selbstständige Köpfe im Team. Führungskräfte müssen den Rahmen schaffen, in dem sich Mitarbeitende zu diesen Köpfen entwickeln können. Es ist wichtig, Neues auszuprobieren, eigene Ideen einzubringen und auch Fehler machen zu dürfen. Die Rolle der Moderierenden, Coaches und Sinnstifter*innen ist in der Führung gefragt – nicht die der Kontrollierenden.

Führungskräfte tun gut daran, wenn sie

• informieren und die Transparenz im Team fördern,
• Regeln der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden erarbeiten und sie vorleben,
• Freiräume schaffen und Feedback geben und
• eine Kultur des Vertrauens und der Selbstverantwortung etablieren.

Gelebtes Vertrauen macht Menschen mündig, kreativer, zufriedener und auch produktiver.

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Welche Chancen und Risiken sehen Sie? Wir freuen uns, mit Ihnen in den Austausch zu treten.

Silvia Habedank